Animer la performance logistique des fournisseurs par l’utilisation combinée de 3 standards mondiaux
Introduction
Dans ses publications périodiques, GALIA se fait l’écho de l’évolution structurelle de la chaîne de valeur automobile, notamment des relations entre les clients (généralement de grands donneurs d’ordres constructeurs ou équipementiers de rang 1 et leurs fournisseurs.
Ainsi, on note récemment la volonté des constructeurs de travailler avec un réseau de fournisseurs structuré et hiérarchisé. Le panel des fournisseurs de rang 1 a été restreint en retenant en priorité des partenaires capables de participer à la conception des produits et de les fabriquer avec un haut niveau de qualité à des coûts compétitifs. Pour cela, ils doivent animer leur propre réseau de fournisseurs et de sous-traitants pour obtenir de leur part une coopération active dans toutes les phases du cycle de vie du produit et un alignement sur les exigences de qualité et de coût exprimées par le constructeur.
Dans le même temps, les organisations industrielles en place au sein de la filière automobile se sont affinées pour tendre vers un fonctionnement optimisé dont les livraisons en Juste-A-Temps sont le principal symbole. Pour que la chaîne de valeur soit efficiente, tous les acteurs qui la composent doivent chercher à synchroniser leurs activités pour minimiser les stocks et en-cours en tous points de cette chaîne et engager la force de travail juste nécessaire pour satisfaire la demande. Les projets logistiques lancés par les constructeurs français au cours de ces dernières années (L3P, L3PS, Logistique Alternative, projet CINDI) vont dans ce sens. Livrer ou mettre à disposition des pièces de qualité, en bonne quantité et dans les délais ne suffit plus : il faut désormais que ces pièces intègrent un flux de valeur continu entre le fournisseur de rang le plus élevé et le constructeur pour parvenir au bon moment sur les postes de montage où elles doivent être assemblées sur les véhicules.
Cette évolution des rôles au sein de la filière, qui a conduit les sous-traitants d’hier à devenir des équipementiers impliqués dans la vie du produit et garants, pour une part significative, de la performance de la chaîne de valeur, nécessite que chaque acteur de cette chaîne mette en place de nouveaux modes d’animation de ses propres fournisseurs.
Cet impératif est renforcé par le recours de plus en plus fréquent à des fournisseurs développant une activité industrielle dans les pays à bas coûts de main d’œuvre (Low Cost Countries). Nouveaux entrants sur le marché, ils ne partagent pas encore une culture industrielle commune avec leurs concurrents ou collègues de l’Europe de l’ouest. Mettre en place une coopération efficace avec ces nouveaux acteurs et leur permettre d’atteindre rapidement un niveau de performance comparable à celui des fournisseurs situés dans les pays au riche passé industriel passe par une animation soutenue et un accompagnement adaptés.
Dans ce contexte, chaque acteur de la chaîne, et à plus forte raison ceux des rangs les plus élevés, doit être en mesure d’animer ses fournisseurs sur leur performance opérationnelle et les aider à atteindre le niveau de service souhaité. Le niveau d’animation et d’implication du donneur d’ordres étant dicté par le niveau de performance qu’il souhaite atteindre et par la maturité de ses fournisseurs et partenaires en matière d’organisation industrielle.
GALIA propose trois outils, basés sur des recommandations mondiales publiées par Odette et l’AIAG (Automotive Industry Action Group) qui, en les combinant, permettent à un donneur d’ordres de définir et de mettre en œuvre une démarche structurée pour animer son panel de fournisseurs. Ces trois recommandations sont :
Une démarche à trois niveaux
Le fondement de la démarche portée par ces trois recommandations est simple. Elle se décompose en trois niveaux :
- Pour bien travailler ensemble, il faut que chaque partenaire sache ce que l'autre attend de lui et que ces attentes soient clairement exprimées et contractualisées,
- Pour satisfaire ses clients, chacun doit être capable de s'évaluer et de bâtir des plans d'actions qui rendront son organisation performante au regard des attentes de ses clients,
- Pour mesurer la performance de chaque relation client - fournisseur, il faut des indicateurs et instruments de mesure partagés et compris de tous.
Définir la relation
La première étape de cette méthodologie consiste donc à définir clairement la relation client-fournisseur. Sur le plan de la logistique, il s’agit de définir les attentes du client en matière de conditions de livraison ou de mise à disposition des pièces et d’échanges d’information avec son fournisseur.
Le protocole logistique permet de décrire, sous la forme d'un contrat « logistique » annexé au contrat d’achat, la teneur de chaque relation client - fournisseur au regard des exigences logistiques. Il permet de définir les « droits et devoirs » de chaque partenaire et les modalités d'animation de la relation.
Dans ce document, les partenaires peuvent ainsi décrire :
- Les échanges d’information sur lesquels ils s’engagent (prévisionnels, demandes de livraison, avis d’expédition, etc.) - Le protocole permet de définir les types d’échange, leur sens (client vers fournisseur ou fournisseur vers client), leur teneur, le format des formulaires ou messages utilisés, la fréquence des échanges, etc.
- Les conditions logistiques associées aux pièces achetées (conditionnement, palettisation, étiquetage, etc.),
- Les conditions de livraison ou d’enlèvement des pièces (type de camion à utiliser, fréquence d’enlèvement et de livraison, horaires de chargement et de déchargement, etc.),
- Les procédures d’urgence ou procédures particulières susceptibles d’être déclenchées pour sécuriser le flux ou pallier tout problème,
- Les règles de vie et d’évolution de la relation (mesure de la performance, gestion des modifications des critères régissant la relation, etc.).
Pour que l’utilisation de ce type de document soit efficace et soit source de performance, quelques conditions doivent être réunies.
Tout d’abord, et comme le rappelait Aurélien Rouquet dans le dossier du mois de juillet consacré aux facteurs clés de succès des standards GALIA/Odette dans les supply chains automobiles, toute relation client – fournisseur est avant tout basée sur un rapport marchand. Dès lors, la rédaction d’un « contrat » à vocation logistique doit être approuvée par les acheteurs qui, en conséquence, doivent intégrer la dimension logistique dans les critères de consultation et de sélection des fournisseurs.
Ensuite, comme tout contrat, ce document doit également être approuvé, au moins dans sa forme, par les services juridiques des deux entreprises. Bien, que sa portée métier supplante sa valeur juridique, la revue de ce contrat par un juriste est une règle de prudence pour que chacun s’engage en toute connaissance de cause et, par la suite, cherche à le respecter plus qu’à le faire annuler.
Enfin, sur le contenu, ce document doit reprendre des attentes et des modes de fonctionnement exigeants et ambitieux mais réalistes. Demander l’impossible à un fournisseur conduit à une relation conflictuelle, à des déceptions et à une performance opérationnelle décalée par rapport à la cible exprimée.
S’organiser pour être performant
Une fois que les clauses régissant la relation sont claires, client et fournisseur doivent aligner leurs organisations sur les engagements qu’ils ont pris. Ils doivent être en mesure de respecter le contrat qu’ils ont signé tout en se préservant une marge bénéficiaire suffisante pour garantir leur pérennité.
Force est de constater que, bien que tendant vers la coopération et, dans certains cas, vers le partenariat, les relations client-fournisseur restent déséquilibrées et imposent au fournisseur, plus qu’à son client, un effort d’organisation et de recherche de productivité dans la mise en œuvre de la relation.
Pour un fournisseur, adopter une rapidement une organisation efficace et apte à satisfaire son client passe, en général, par l’adoption des meilleures pratiques reconnues par ses pairs et dont l’efficacité a été démontrée à de nombreuses reprises.
Le référentiel mondial Global MMOG/LE (Global Evalog), publié par Odette et l’AIAG, décrit les meilleures pratiques organisationnelles en matière de logistique. Son utilisation permet de disposer d’un étalon pour mesurer l’écart entre l’organisation en place et l’organisation idéale, et ainsi lancer des plans d’actions ciblés donnant la priorité aux actions les plus porteuses.
Ce référentiel définit ainsi, au travers de six chapitres, les meilleures pratiques à adopter pour :
- Définir une stratégie logistique et une démarche de progrès en cohérence avec la stratégie de l’entreprise,
- Optimiser l’organisation du travail,
- Maîtriser les capacités et les plannings de production,
- Gérer les relations avec ses clients,
- Maîtriser toutes les composantes du produit et du process,
- Gérer les relations avec ses fournisseurs.
Dans le même temps, s’agissant d’un référentiel standard, il permet également au client de dresser un certain nombre de constats quant à l’organisation industrielle de son fournisseur ou de mesurer, aux cours d’audits, le progrès accompli et la réalité de la démarche de progrès entreprise.
Ce seul outil permet à la fois de sélectionner des fournisseurs en mesurant leur aptitude à la performance logistique et d’animer des fournisseurs en place pour qu’ils s’améliorent sur ce plan.
Dans la gestion quotidienne de la relation, ce référentiel s’impose donc comme un langage commun pour partager les meilleures pratiques, piloter des plans d’actions et communiquer sur l’évolution d’une organisation industrielle dans le cadre d’une démarche de progrès continu structurée.
Mesurer la performance
La dernière étape de cette démarche d’animation des fournisseurs consiste, au jour le jour, à mesurer leur performance pour valider l’atteinte des objectifs fixés et pour, le cas échéant, identifier les problèmes et agir au plus vite pour les résoudre.
Odette et l’AIAG ont validé ensemble six indicateurs standards dont l’utilisation permet de mesurer la performance du fournisseur dans une relation client-fournisseur. Ils se basent sur les clauses définies dans le protocole logistique et mesurent l’efficacité opérationnelle de l’organisation en place.
Ces six indicateurs couvrent l’ensemble de la relation et mesurent à la fois :
- La qualité des échanges d’information (Avis d’expédition),
- Le taux de service et le respect des conditions de livraison,
- La qualité des approvisionnements dans un contexte d’approvisionnement partagé où le fournisseur déclenche lui-même les livraisons vers son client en fonction du niveau des stocks chez ce dernier (VMI – Vendor Managed Inventory),
- La qualité logistique, au travers du respect des règles de conditionnement, d’étiquetage et de l’ensemble des conditions logistiques associées au flux,
- Les perturbations induites sur le flux de production (arrêt, déprogrammation, décyclage, incomplet) par les dysfonctionnements du fournisseur,
- La coopération et l’implication du fournisseur dans la relation.
La recommandation définit les modalités de calcul de ces indicateurs en cohérence avec les exigences exprimées dans le protocole logistique.
Partager les règles de calcul de ces indicateurs et le niveau de performance atteint permet à chacun, dans une relation client-fournisseur, de partager également une compréhension commune des dysfonctionnements et des priorités à travailler.
Au quotidien, ces indicateurs sont le support d’une démarche de progrès et de résolution des problèmes opérationnels qui permet de réagir dès qu’un dysfonctionnement apparaît et de mesurer l’efficacité des actions correctives.
Conclusion
Jusqu’à présent, ces trois recommandations sont assez rarement mises en œuvre conjointement. Quelques retours d’expérience ont pourtant montré l’efficacité d’une animation des fournisseurs utilisant ces standards.
Ainsi, par exemple, lors de la conférence Odette 2005 à Paris, Renault a montré combien l’utilisation d’indicateurs standard partagés mesurant la performance logistique de ses fournisseurs a permis d’accroître le taux de service et de réduire les perturbations (arrêts de chaîne et décyclages) sur les chaînes d’assemblage. Lors de la même conférence, SNOP, fournisseur de rang 1, a présenté une démarche proche de celle exposée ci-dessus, illustrant comment un équipementier peut efficacement améliorer la performance de son processus d’approvisionnement en se rapprochant de ses fournisseurs et en travaillant efficacement avec eux.
Aujourd’hui, les démarches de ce type se multiplient. Elles se sont renforcées chez certains avec, par exemple, une utilisation plus systématique de Global MMOG/LE chez Renault et PSA. Chez d’autres, elles commencent à se déployer, gagnant même d’autres secteurs industriels, signe que, une fois encore, l’automobile a été précurseur et a convaincu par l’efficacité de ses outils et démarches.
| Sébastien CAILLAU Directeur Associé de Log & PI Consulting Formateur pour les recommandations du domaine Logistique | Thierry KOSCIELNIAK Chef de Projet Logistique GALIA/Odette |
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GALIA - Groupement pour l'Amélioration des Liaisons dans l'Industrie Automobile