Les leçons à tirer du projet LogisTIC

Le référentiel Global MMOG/LE est un référentiel mondialement connu dans l’industrie automobile et est utilisé par de nombreux constructeurs et équipementiers comme outil d’amélioration continue. C’est un outil permettant d’auditer la fonction logistique d’une organisation, de ses clients jusqu’à ses fournisseurs en amont et/ou partenaires.

Il est composé de 6 grands chapitres, 29 thèmes, 61 questions et 206 critères.

Les audits ont été réalisés sur une durée de 5 jours et ont fait l’objet d’un rapport constitué de la note/classification, ainsi que d’un plan d’actions détaillé.

Sur les 40 entreprises auditées, de rang 1 ou supérieur, on en dénombre 1/3 de 200 salariés et plus, et seulement 4 de moins de 50 salariés.

Le secteur d’activité de la plasturgie est le plus représenté avec 11 entreprises auditées (27%). Vient ensuite le secteur « Mécanique, Fonderie, Usinage » (22%). Les secteurs « Textile/ Caoutchouc/Adhésif/Peinture » et « Divers » sont représentés par 5 entreprises chacun.

Il a été décidé de différencier les résultats de l’analyse en fonction du rang de l’entreprise, les besoins clients n’étant pas les mêmes si on se trouve au contact du constructeur final ou non.

Nous scinderons donc les résultats des fournisseurs de rang 1, directement au contact des constructeurs, des fournisseurs de rang 2 et 3.

Seuls 35 audits ont été pris en compte dans l’analyse qui va suivre. En effet, les 5 entreprises de transport/logistique ont été auditées avec le référentiel pour transporteurs et prestataires logistiques, comportant seulement 150 critères au lieu des 206 critères du référentiel principal.

Il est important de rappeler que cette analyse porte sur des PME françaises, et en aucun cas sur des grands groupes industriels français ou étrangers !
La note moyenne pour les rangs 1 est de 70 % et toutes les classifications sont à C, ce qui implique :

• Des critères F3, qui constituent des exigences fondamentales et qui, en cas de non respect, représentent des risques de ruptures importants des opérations de l’entreprise et/ou du client.
  

• plus de 12 critères F2 non conformes, importants pour la compétitivité de l’entreprise.

On constate sur le graphique ci-dessus que 50 % des fournisseurs de rang 1 sont au dessus de la moyenne, 50 % au dessous. 44 % des fournisseurs de rang 2/3 sont au dessus de la moyenne, 56 % au dessous.

Cependant, la note Global MMOG/LE n’est pas une finalité en soit, l’important étant d’en tirer des plans d’actions pour atteindre l’excellence.

Si on affine maintenant l’analyse par grand chapitre du référentiel :

Les points forts

Si l’on considère les 20 points les plus forts des rangs 1, ils sont situés à 45 % dans l’interface client et à 35 % dans la maitrise produit/process.

Les principaux points forts sont :

• Le traitement informatique des deman- des clients (fermes et prévisionnelles) et des avis d’expédition.
  

• L’analyse capacitaire de ces demandes.
  

• La conformité des expéditions avec les exigences clients.
  

• L’identification interne ou externe des produits (étiquettes standardisées GALIA/ODETTE).
  

• La communication vers les clients.
  

• Une bonne gestion des produits défectueux et/ou obsolètes.

On remarque donc une forte préoccupation des équipementiers de rang 1 par rapport à leurs clients. Les demandes des clients sont fortes et les fournisseurs de rang 1 sont fortement accaparés par ces demandes.

Les points à améliorer

Si l’on considère maintenant les 20 points les plus faibles des rangs 1, ils sont situés à 55 % sur l’interface fournisseurs et à 25 % sur la stratégie et l’amélioration.

Pour la partie « Stratégie et Amélioration », c’est l’organisation en client/fournisseur interne qui fait défaut. Les entreprises voient peu l’intérêt de s’organiser en client/fournisseur interne.
Pourtant chaque service peut ainsi déterminer sa performance par rapport à son client interne et animer la performance de son fournisseur interne. Ainsi la production, en fonction des organisations, est souvent fournisseur du service expéditions et cliente de la réception.

Les indicateurs s’y rattachant ne sont donc pas en place.

Seules 3 entreprises sur 10 mesurent leurs temps d’écoulement. Cela peut pourtant être un bon démarrage à une démarche LEAN.

Le processus d’amélioration continue n’est pas clairement défini et le personnel de l’entreprise peu impliqué. Celui-ci n’a d’ailleurs pas toujours le temps nécessaire à ce genre d’action.

Un peu moins de la moitié des entreprises auditées ne priorisent pas leurs plans d’actions et évaluent mal le retour des actions engagées.

Les plans de sécurisation sont encore peu présents dans les entreprises de taille moyenne. En fait, les entreprises savent souvent répondre de manière informelle aux impondérables, mais les processus ne sont pas formalisés et connus. Il n’existe, par contre, pas de standard relatif à ce sujet.

L’interface fournisseurs reste le chapitre principal à améliorer.

On constate que :

• Seule une entreprise auditée sur 10 utilise un protocole logistique avec ses fournisseurs. 2 freins majeurs à cela :
  • Les entreprises auditées ne se sentent pas capables d’établir un protocole et surtout de le déployer avec leurs fournis- seurs.
    
  • L’idée que cet outil est réservé à des entreprises de plus grosse taille. Chez les fournisseurs de rang 2, on rencontre d’ailleurs souvent les protocoles venant des mêmes clients de rang 1.
• Les liaisons EDI avec les fournisseurs sont peu utilisées par les fournisseurs de rang 1. 7 équipementiers sur 10 disent être capables de mettre en place des liens EDI avec leurs fournisseurs. Seuls 3 sur 10 le font réellement. On constate donc une rupture dans la Supply Chain électronique.
  
  
• Aucun référentiel de sélection fournis- seurs n’est utilisé, même s’il ne s’agit pas du référentiel Global MMOG/LE, parfois estimé trop lourd pour des entreprises de petite taille.
  
  
• Les fournisseurs ne sont pas animés ou mesurés à l’aide d’un indicateur. Des indicateurs standards sont pourtant disponibles au niveau GALIA ou ODETTE.

Les points forts

Si l’on considère les 20 points les plus forts des rangs 2/3, ils se répartissent à 35 % dans l’interface client, 30 % dans la maitrise produit/process et 25 % sur la capacité et le planning de production.

Les principaux points forts sont :

• L’identification des goulots d’étrangle- ment.
  

• L’Intégration de la fonction logistique dans le développement des produits, mais qui parfois n’est pas très forma- lisée.
  

• La planification des capacités intégrant la garantie de la fourniture en pièces de rechange.
  

• L’identification des produits : l’étique- tage se fait au bon moment, mais les standards automobiles ne sont pas toujours utilisés.
  

• La communication avec les clients : une bonne relation client.

Les points à améliorer

Les 20 points les plus faibles des rangs 2/3 sont situés à 40 % sur l’interface fournisseurs, à 35 % sur la stratégie et l’amélioration et à 15 % sur l’interface client.
Pour la partie « Stratégie et Amélioration », la stratégie logistique est souvent peu ou pas définie. C’est pourtant cette stratégie qui permettra à l’organisation d’atteindre les objectifs qu’elle veut se fixer. Cette notion de stratégie logistique est souvent mal comprise par les petits fournisseurs.

La fonction Logistique est souvent également mal définie et elle n’apparait pas de façon claire sur les organigrammes. Ainsi, la politique logistique ne peut qu’être mal communiquée ou comprise.

Seules 11 entreprises sur 25 mesurent leurs temps d’écoulement. Il est à noter qu’une entreprise à la suite de l’audit MMOG/LE a entrepris de mesurer ses temps d’écoulement et de les réduire dans une démarche LEAN.

Nous constatons également que les systèmes d’information sont parfois mal intégrés.
Seulement 6 entreprises sur 25 utilisent un système d’information performant et automatisé. Il est encore courant de trouver un certain nombre de « modules satellites » au système d’information principal et de voir gérer les plannings de production ou le calcul des besoins sous Excel.

Concernant l’interface fournisseurs, on constate que :

• Les liaisons EDI avec les fournisseurs sont peu utilisées par les fournisseurs supérieurs. Mais il ne peut en être autrement quand seulement 6 entreprises sur 25 l’utilisent avec leurs clients.
  
• Seules 20 % des entreprises auditées utilisent un protocole logistique avec leurs fournisseurs. On retrouve là cependant un taux deux fois supérieur aux entreprises de rang 1.
  
• Dans 60 % des cas, aucun référentiel de sélection fournisseurs n’est utilisé et la décision Achats ne repose pas sur des critères logistiques.
  
• Seule une entreprise sur 2 anime ses fournisseurs à l’aide d’un indicateur et le communique régulièrement.

Concernant l’interface client, on va retrouver logiquement le manque de liaison EDI avec leurs clients. Ce qui semble logique puisque la liaison EDI fournisseur est un point faible des rangs 1.

Le projet LogisTIC a participé à aider les entreprises à identifier des besoins en TIC. Il faut maintenant bien cibler les prochains projets. En termes d’EDI, l’aide doit porter sur la liaison client-fournisseur des rangs 1 ou supérieur. L’EDI fournisseur doit absolument être déployée afin de combler la rupture numérique que l’on constate en amont des rangs 1.

Une aide à la réalisation de protocole logistique, de plan de sécurisation serait également souhaitable. Cela permettrait une meilleure communication sur les standards automobiles existants : indicateurs, protocoles, outils d’évaluation, documents papiers, EDI…

Il faut sensibiliser sur le fait que ces outils ne sont pas seulement destinés aux grosses entreprises.

Le référentiel MMOG/LE est un outil reconnu et complet, mais il semble peu adapté à des entreprises de petite taille. Doit-on travailler sur un référentiel « light » ?

Et enfin, il semblerait judicieux de recréer un groupe GALIA PME-PMI afin de travailler sur les standards et leur déploiement au sein du tissu de PME françaises.