Retour sur la Conférence ODETTE25

 
ODETTE25, qui s’est tenue les 14 et 15 juin à Munich, a rassemblé 250 personnes représentant une centaine de sociétés de vingt pays différents.
GALIA, présent à cet événement, revient sur les différentes interventions auxquelles ses chefs de projet ont pu assister…

SOMMAIRE : LOGISTIQUE & EDI DEMATERIALISATION DES FACTURES LE FUTUR PAYSAGE DES MOYENS DE TELECOMMUNICATION DANS L’INDUSTRIE AUTOMOBILE INGENIERIE

INTRODUCTION DE PHILIPPE PABAN (RENAULT ET PRESIDENT D’ODETTE)

Après avoir remercié tous les contributeurs aux travaux d’ODETTE depuis 25 ans, aux équipes qui ont animé l’association, le président d’ODETTE a encouragé les participants à oublier la crise pour profiter de l’occasion offerte par la Conférence des 25 ans.
Le mot d’ordre est de passer du bon temps et de partager les retours d’expérience…

























LOGISTIQUE


LE CHALLENGE DE L’INDUSTRIE ÉLECTRONIQUE DANS L’ENVIRONNEMENT AUTOMOBILE

La présentation de Karlheinz Dietz, de CONTINENTAL, part d’un constat : la part des composants électroni-ques dans l’automobile est passée de moins de 5 % à près de 30 % en moins de 25 ans. Les semi-conducteurs ont fait de même. La part de l’automobile dans l’industrie électronique représente maintenant 7 %. La problématique de ces composants est d’avoir des lead-time très longs par rapport aux plannings très courts de l’automobile. De plus, les processus pour réaliser ces composants sont très longs et complexes. Ils nécessitent parfois plus de 500 étapes !

CONTINENTAL s’est donc résolu à mettre en place des améliorations afin de pouvoir répondre au mieux et de façon flexible à ses clients automobiles. Ces améliorations vont des plannings collaboratifs aux réseaux formels, des mises en place de buffer aux alertes préventives, des groupes de travail aux partages de risques pour les investissements. Monsieur Dietz termine son intervention en insistant sur la notion de confiance entre clients et fournisseurs, perdue pendant la crise, et sur la notion de transparence souhaitée dans la filière.

PRODUCTION FLEXIBLE DE PRODUITS COMPLEXES

Axel Wiklund qui dirige le département logistique de l’usine FRANÇAISE DE MECANIQUE présente son entreprise. Usine française, la FM fabrique 4200 moteurs par jour pour PSA et 1600 moteurs/jour pour RENAULT avec 3300 personnes. 4 motrices essences et un moteur diesel pour PSA et seulement 1 moteur essence pour RENAULT. 6 lignes d’assemblage moteur et 28 lignes de machines stratégiques constituent entre autres l’unité de fabrication. La FM travaille pour 15 clients différents situés partout dans le monde pour le groupe PSA. 85 camions/jour rentrent et 45 camions/jour sortent de l’usine. L’usine approvisionne 2000 références auprès de 40 fournisseurs situés dans un périmètre de 600 Kms. La FM reçoit les ordres de ses clients tous les jours. Les solutions de flexibilité se décomposent en 3 niveaux : Au niveau mensuel, l’usine veut des ordres stables mais les ajustements sont nombreux. La FM a donc mis en place des stocks tampons à différents niveaux de finitions. Les niveaux de stocks tampons sont remis à jour mensuellement ou hebdomadairement.

La FM améliore sa flexibilité également en mettant en place des équipes complètes additionnées de petites équipes. Des opérateurs sont affectés à plusieurs postes de travail et les niveaux de stock en amont des postes de travail ont été réduits. Cette mise en place s’est intégrée dans une démarche Lean. Au niveau hebdomadaire. Les clients ajustent leurs prévisions mensuelles toutes les semaines. Les pièces usinées sont programmées hebdomadairement. Les pièces achetées également. Les fournisseurs reçoivent des ajustements hebdomadaires de prévisions. Au niveau journalier, les demandes d’expédition sont faites avec un préavis de 4 jours. 25 types de moteurs différents sont planifiés en lots allant de 6 à 144 moteurs, en mixant moteurs simples et moteurs plus complexes. L’objectif est d’avoir une production aussi lissée que possible.

KEEPING CASH FLOW

Hichem Jouaber, directeur Supply-Chain de VALEO présente sa vision de la Supply-Chain comme levier pour libérer du cash, enjeu majeur de la crise économique que la filière automobile a subi ces derniers mois. Des plans d’actions d’urgence ont été mis en place pour augmenter les rotations, diminuer les stocks et lead-time et améliorer la collaboration entre acteurs. M. Jouaber reprend la métaphore du saut en hauteur qui ne se pratique plus de la même façon actuellement qu’en 1910. De même, la supply-chain est à repenser. VALEO a donc décidé de généraliser les flux tirés, du client aux fournisseurs, à toutes les étapes de fabrication. Cela a permis de réduire les stocks, de diminuer les tailles de lots et d’avoir une meilleure satisfaction client. Du côté fournisseur, un réapprovisionnement visuel a été mis en place. Cela a permis de réduire de 25 % les stocks de matières premières et de 13 % les transports exceptionnels. Le fournisseur reçoit toutes les semaines des prévisions. Les demandes de livraison sont envoyées par fax, sur la base du consommé réel. Les tailles de boucle Kanban sont ainsi recalculées toutes les semaines en fonction de la prévision de fabrication, déduite des programmes clients de VALEO. Une confirmation de livraison est maintenant demandée systématiquement au fournis-seur. VALEO admet la difficulté de la mise en place des flux tirés, mais des bénéfices importants pour VALEO, comme pour ses fournisseurs ont été évalués. VALEO s’est ainsi affranchi en partie de la complexité et de l’opacité de ses systèmes informatiques. Un lien direct est fait entre consommation et approvisionnement. Pour les fournisseurs, une meilleure collaboration ainsi qu’une transparence accrue sont les bénéfices majeurs. Le Docteur Wolfgang Menzel nous présente ensuite la vision de CONTINENTAL AUTOMOTIVE. La société est présente dans 39 pays avec plus de 190 sites. Le stock est constitué à 28 % par des produits finis et à 42 % par des matières premières. Les principales problématiques à résoudre pour réduire ces stocks sont : les lead-times, la fiabilité de la planification (variabilité de la demande, processus de prévisions, gestion de la demande, management des fournisseurs), la localisation géographique de la supply-chain et les besoins clients.

M. Menzel insiste sur le fait que les stocks masquent souvent les problèmes et la complexité de la supply-chain. CONTINENTAL a donc mis en place 5 initiatives majeures pour réduire ses stocks : Le Continental Automotive Production System, CAPS, pour réduire ses en-cours et stocks de produits finis. Un programme de collaboration logistique avec ses fournisseurs pour réduire ses stocks de matières premières, basé en partie sur le standard Global MMOG/LE. Une relocalisation de sa supply-chain et un programme pour fiabiliser sa planification pour réduire de manière générale ses stocks. Une collaboration avec ses clients pour diminuer ses stocks de produits finis. RENAULT, par l’intermédiaire d’Alain Joyeux, présente les actions engagées par RENAULT pour améliorer le cash-flow. Le premier type d’action porte sur des réunions mensuelles de programmation se basant sur les stocks de véhicules. Le cycle de réunion inclut les ventes et la production. Le stock de produits finis est un input et un output de ce cycle. Des ratios de stocks par modèle et par pays ainsi que des lead-time standards ont également été fixés. Les stocks de véhicules sont mesurés par rapport au ratio déterminé et deviennent un input pour le cycle de programmation. Un levier important pour améliorer le cash flow est la synchronisation des flux. Des indicateurs tels que le SSAR ou le respect de la date de passage en fin de ligne deviennent des pré-requis. La synchronisation des flux avec certains fournisseurs est également un point clé et donne à ceux-ci plus de visibilité sur le flux tout en améliorant la collaboration. C’est une stratégie gagnant-gagnant pour tous les partenaires.

TIRE RFID

Pat King de la société MICHELIN est le spécialiste RFID dans le monde de l’automobile. Il nous fera un exposé sur la RFID dans le monde du pneu, précurseur dans cette technologie. Tout le monde a pu observer, en allant acheter des pneus, que ceux-ci peuvent comporter jusqu’à 12 étiquettes papiers ! La RFID peut être un moyen d’éliminer toutes ces identifications superposées et fournir à l’industrie automobile une identification unique et une traçabilité accrue tout au long de la supply-chain.

Pat King nous fait ensuite un petit historique étonnant de la technologie RFID. Etonnant car les ancêtres de cette technologie ont démarré avant les années 50 ! La technologie actuelle est composée d’un transpondeur sans batterie qui est alimenté par l’énergie RF du récepteur. Ce transpondeur répond au minimum en fournissant un identifiant unique. La technologie est encore en pleine évolution au niveau des fréquences UHF utilisées. De même que le codage de nos DVD est découpé en régions, la norme Gen2-ISO6c découpe le monde en 3 régions. Dans ce cas, l’étiquette peut être lue partout. C’est le lecteur qui variera en fonction de la région. Les standards utilisés dans l’industrie du pneu ont diminué les coûts et la taille des émetteurs et amélioré les performances de lecture. Ceux-ci ont été divisés par 5 depuis l’utilisation du standard Gen2 -ISO6c. Michelin utilise le codage EPC qui fournit un identifiant unique transporté par l’étiquette RFID. Cette codification permet à n’importe quel acteur d’identifier le produit par son identifiant. Pat King nous fera quand même part des difficultés d’implémentation de la technologie RFID dans les pneus, l’environnement étant hostile. Le tag RFID doit en effet résister à des contraintes de température, de flexibilité et de pression.

LA MESURE DE LA FIABILITÉ DE LA PRÉVISION SUR LE MARCHÉ DE L’APRÈS-VENTE

Cette présentation du docteur Welf Schneider de ROBERT BOSCH Gmbh, fait suite à la publication d’une nouvelle recommandation du VDA sur la fiabilité des prévisions, sujet stratégique dans la filière automobile. Elle se base sur la précédente recommandation, ODETTE Forecast Accuracy, en reprend les principes mais en modifie les formules de calcul pour les adapter au marché de l’après-vente. Le groupe de travail du VDA est parti du principe que les variations constatées dans la demande du client final s’amplifient lorsqu’on remonte la supply-chain. Cela génère des risques de rupture et de stocks importants. Une mesure standard de la prévision doit être une opportunité d’améliorer la supply-chain, de réduire l’effet Bullwhip et de réduire les stocks. Les spécificités de l’aprèsèvente sont des lead-time très long et une demande très volatile. L’apport majeur à mon sens de cette nouvelle mesure sera donc de rapprocher la mesure de la fiabilité de la prévision à celle du taux de service.

En effet, ce nouvel indicateur mesure la fiabilité sur une échelle de 0 à 100 %, une bonne prévision étant fiable à 100 %. La recommandation définit également un « Weighted Tracking Signal » qui éclaire sur la tendance de la prévision. Cette mesure a été testée « grandeur nature » entre avril 2008 et janvier 2009 sur 255 points de mesure entre 2 constructeurs et 3 fournisseurs. Le groupe a pu constater une fiabilité de prévision de 59 % en moyenne et une faible tendance haussière. Un autre constat important est qu’on ne peut faire confiance aux « ressentis » des planificateurs concernant la demande et qu’un indicateur mathématique est nécessaire. La corrélation avec le taux de service a montré également que plus la fiabilité de la prévision était bonne, meilleur était le taux de service au client. Cette nouvelle recommandation du VDA sera ensuite présentée au Comité Logistique ODETTE pour validation au niveau ODETTE.

AMÉLIORER L’EFFICACITÉ DU TRANSPORT

Le Docteur Felix Wriggers de la société ZF nous présente les 4 grandes causes qui ont conduit ZF a améliorer l’efficacité du transport : L’accroissement des coûts de transport ; La faiblesse des processus de ZF, de ses fournisseurs et de ses prestataires ; La croissance des besoins ; Le manque de transparence sur les coûts de transport, leur structure, la performance. Ceci a amené ZF a se fixer 4 objectifs : Optimiser son taux de service ; Accroitre son ratio de rotation ; La réduction des coûts logistiques ; L’harmonisation et la standardisation des processus.

ZF part d’un autre constat : chaque acteur de la supply-chain a des objectifs différents, des plans d’action pour atteindre ces objectifs différents, et donc, les effets sur la supply-chain ne sont pas forcément cohérents et bénéfiques. ZF définit, au niveau du transport, un processus standardisé qui part de la définition stratégique du réseau en passant par le plan tactique du réseau puis le plan de transport. Ce plan de transport est établi en fonction des besoins en transport et révisé en fonction des volumes transportés. Il peut donc périodiquement influer sur les plans stratégiques et tactiques si ZF s’aperçoit d’un écart par rapport au plan prévu. ZF termine sa présentation sur le fait que le prix n’est pas le seul critère de sélection de ses transporteurs. La possibilité d’une relation à long terme avec ceux-ci est un critère important de choix également.

AMÉLIORER L’EFFICACITÉ DU TRANSPORT À TRAVERS UNE INTÉGRATION ÉTENDUE

Lena Eliasson, Integration Manager chez VOLVO LOGISTICS et Jorgen Ljunggren, consultant senior chez MERIDION nous présente le projet 8EIT. VOLVO LOGISTICS fait partie du groupe VOLVO et est un prestataire logistique réalisant 55 % de son chiffre d’affaires dans le groupe VOLVO. 35 sites de part le monde constitue cette branche. Son rôle est de supporter tous ses clients dans leur supply-chain. MERIDION est un cabinet de conseil travaillant entre autres pour FAURECIA, AUTOLIV et VOLVO. Le projet EIT comporte 3 axes : Améliorer l’efficacité du transport en li> Améliorer la sécurité du transport en améliorant l’accès aux informations. Réduire l’impact environnemental en améliorant la coordination des transports et en prenant en compte l’aspect environnement dans la sélection.

L’objectif est d’identifier et analyser les possibilités de développer et harmoniser les processus administratifs, les collaborations et l’intégration des processus entre transporteurs, industriels et les autorités pour accroitre l’efficacité des transports. Ce projet est mené par un groupement (NAF Network) intégrant ODETTE Suède, des industriels, des transporteurs, des universités et des administrations. Les résultats attendus pour VOLVO sont entre autres : Une meilleure coopération entre VOLVO et les autres acteurs impliqués. Des processus et standards informatiques communs pour des échanges plus efficaces. Une vue commune sur comment minimiser l’impact environnement du transport. Le groupe NAF Network propose maintenant une initiative commune européenne à travers ODETTE.

SUPERVISER LES OPERATIONS DE LA SUPPLY CHAIN AVEC DES APPLICATIONS WEB

David Alonso, responsable du développement logistique des fournisseurs, a expliqué l’initiative de la Direction Logistique de RENAULT TRUCKS concernant son projet de réalisation d’un outil global d’amélioration continue des échanges tout au long de la Supply Chain entre les fournisseurs et les usines de RENAULT TRUCKS. Les principaux objectifs de ce projet étaient les suivants : Optimiser les flux d’approvisionnement : fiabiliser les flux d’information, réduire les opérations sans valeur ajoutée, revoir l’ingénierie des flux de transport ; Anticiper les pénuries fournisseurs et clients : mise en place de planning et de gestion des stocks ; Gestion B2B en temps réel : toutes les étapes de la chaine d’approvisionnement sont visibles et tracées.

Ce projet s’est traduit par le développement d’une plateforme B2B de partage des informations logistiques clés sur l’ensemble de la Supply Chain. Cette application Web interactive offre plusieurs fonctionnalités : Portail fournisseurs ; Applications EDI/Web EDI pour les programmes de livraison et les avis d’expédition ; Accès à des fonctions d’application interne ERP/MRP : Planning prévisionnel ; Application transport : réservations, traçabilité. Par la suite, RENAULT TRUCKS ajoutera d’autres fonctionnalités, comme la gestion des prestataires logistiques, des solutions RFID, la gestion des emballages, le suivi de la performance fournisseurs… En conclusion, cette application Web contient des outils d’analyse des données, permet d’optimiser le temps et les coûts et de suivre en temps réel l’ensemble des flux d’approvisionnement.

VALEO CONDUIT L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE AVEC L’APPROCHE ENTREPRISE D’APRISO EN MATIERE DE QUALITE

Marc-André Voirin (VALEO) et Olivier Drean (APRISO), ont expliqué comment VALEO a abordé le challenge de la qualité parfaite des livraisons. APRISO propose des offres de gestion des flux en s’appuyant sur les principes du Lean Manufacturing. Par exemple, la solution FlexNet, apporte visibilité, adaptabilité et un contrôle temps réel des opérations de fabrication au sein de l'entreprise et de son réseau logistique en intégrant étroitement planification, exécution, et contrôle ; en améliorant l'efficacité opérationnelle ; et en éliminant les erreurs encore présentes dans le processus de production. VALEO représente 50 000 personnes et une organisation complètement décentralisée. Le projet Barflow de VALEO (mise en œuvre de la solution FlexNet chez VALEO) a pour objectifs : La standardisation des processus : utilisation d’un seul système. Il s’agit de mettre en place une manière standard de gérer et maitriser les flux : En réception ; En production (déclaration automa- tique de production) ; D’expédition. La réduction des écarts de stocks : en scannant tous les mouvements physique pour une meilleure fiabilité des stocks. Chaque emballage à son étiquette.

La réduction des incidents clients. Expédier ce qui a été demandé par le client ; Vérification des emballages en temps réel ; La diminution des erreurs d’étiquetage. Avec le projet Barflow, VALEO peut : Créer des tableaux de bord pour visualiser la production en temps réel ; Garder la traçabilité ; Identifier correctement chaque palette client ; Suivre les actions de progrès. Les bénéfices constatés par VALEO suite à la mise en œuvre du projet Barflow sont : Diminution des incidents logistiques ; Diminution des coûts de transport ; Diminution des retours clients ; Suivi des stocks en temps réel offre une visibilité précise pour aider à réduire le niveau des stocks. Fort de ces bénéfices, VALEO est en train de déployer le projet Barflow sur ses 122 sites.